許戰(zhàn)海咨詢的主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究中心，積累了豐富的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，基于對(duì)全球超過(guò)500家知名企業(yè)的深度研究以及對(duì)100多個(gè)企業(yè)咨詢項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)踐。我們很榮幸有機(jī)會(huì)將這些深度研究的成果分享給廣大的企業(yè)家、戰(zhàn)略研究人員以及讀者。

許戰(zhàn)海咨詢研究發(fā)現(xiàn)，主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在許多成功企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用。通過(guò)加強(qiáng)主品牌，企業(yè)可以在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中穩(wěn)定前進(jìn)，最大限度地利用其內(nèi)在資源和優(yōu)勢(shì)，以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，強(qiáng)大的主品牌也可以為企業(yè)在新的市場(chǎng)和產(chǎn)品線上的擴(kuò)展提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架下的四種品牌模型

(資料圖片僅供參考)

在 主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架 下，我們識(shí)別出四種品牌模型： 品類聚焦戰(zhàn)略、跨品類戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略 。企業(yè)需要根據(jù)自身的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、資源和技能進(jìn)行全面分析，以選擇最適合其長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略模式，進(jìn)而確定符合其長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌競(jìng)爭(zhēng)方向。

如果品牌不能隨著競(jìng)爭(zhēng)階段的變化，選擇適合主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的品牌模型，就有可能被邊緣化。因此，企業(yè)需要準(zhǔn)確地判斷在某一階段應(yīng)采取的基本品牌模型，并正確識(shí)別該階段主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下的核心競(jìng)爭(zhēng)任務(wù)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。

品類聚焦戰(zhàn)略

品類聚焦戰(zhàn)略是品牌通過(guò)聚焦某一品類來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

執(zhí)行品類聚焦戰(zhàn)略能為品牌帶來(lái)那些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

(1)有利于形成清晰的品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，在顧客心智中迅速創(chuàng)建一個(gè)標(biāo)簽或者打下一個(gè)烙印

(2)可以在大眾市場(chǎng)形成規(guī)?；杀緝?yōu)勢(shì)

(3)可以在細(xì)分市場(chǎng)形成專業(yè)化專家優(yōu)勢(shì)

格力通過(guò)聚焦空調(diào)獲得空調(diào)專家的品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，茅臺(tái)通過(guò)品類聚焦戰(zhàn)略，成就國(guó)酒地位。3M早期專注于膠帶和粘合劑領(lǐng)域，通過(guò)品類聚焦戰(zhàn)略使3M在膠帶和粘合劑領(lǐng)域獲得了技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)以及市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但并非所有品牌都可以通過(guò)品類聚焦戰(zhàn)略創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)成果，如朵唯女性手機(jī)過(guò)度聚焦，納愛斯聚焦男女牙膏，但是都無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)先和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)顧客選擇優(yōu)勢(shì)。品牌如不能根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)階段的變化，選擇適合當(dāng)下階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)邊緣化。

跨品類戰(zhàn)略

跨品類戰(zhàn)略是品牌通過(guò)布局行業(yè)內(nèi)兩個(gè)以上的品類，以鞏固現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并拓寬競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)邊界。跨品類戰(zhàn)略有利于以新品類吸引新顧客，并促進(jìn)原有客戶的再消費(fèi)。

跨品類戰(zhàn)略能獲取哪些品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

(1)跨品類戰(zhàn)略可以增強(qiáng)主品牌抵御邊緣化的能力

戴森、豐田等品牌通過(guò)實(shí)施跨品類戰(zhàn)略與時(shí)俱進(jìn);蘋果通過(guò)跨品類推出音樂(lè)播放器 ipod 推動(dòng)品牌年輕化;東方雨虹通過(guò)跨品類戰(zhàn)略，從建筑防水延伸產(chǎn)品業(yè)務(wù)到民用建材、建筑修繕、建筑裝飾涂料、建筑粉料等，擴(kuò)大市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

(2)跨品類戰(zhàn)略有利于在渠道建立優(yōu)勢(shì)，降低渠道邊際成本、提高渠道整體競(jìng)爭(zhēng)效率

五菱受益于產(chǎn)品與業(yè)務(wù)組合，通過(guò)跨品類戰(zhàn)略，成功超越金杯、長(zhǎng)安之星、東風(fēng)小康等微型車品牌。

(3)正確跨品類戰(zhàn)略有利于提高主品牌認(rèn)知度

西門子、ABB、公牛等品牌通過(guò)跨品類戰(zhàn)略提高了品牌認(rèn)知度。雀巢通過(guò)跨品類戰(zhàn)略遠(yuǎn)超大部分乳業(yè)對(duì)手的品牌認(rèn)知度，蘋果通過(guò)跨品類戰(zhàn)略封鎖對(duì)手進(jìn)攻、年輕化品牌、提升品牌認(rèn)知度。

多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略使企業(yè)跨越其主要行業(yè)，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。與跨品類戰(zhàn)略不同，多元化戰(zhàn)略涉及更廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng);而跨品類戰(zhàn)略則專注于在同一大行業(yè)內(nèi)不同品類之間的競(jìng)爭(zhēng)。兩者的核心目的都是在特定競(jìng)爭(zhēng)階段獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而非僅擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。

例如，大眾和豐田生產(chǎn)卡車、轎車、SUV、越野車和商務(wù)車等多種產(chǎn)品，這屬于跨品類戰(zhàn)略。然而，當(dāng)它們涉及金融業(yè)務(wù)時(shí)，便轉(zhuǎn)向多元化戰(zhàn)略，以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反之，若大眾、豐田和通用未涉足汽車金融領(lǐng)域，可能會(huì)削弱它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略在于構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈控制力。產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略是高級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)提出了較高的能力要求，產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于控制力和整合力。

產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略能帶來(lái)哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

掌控關(guān)鍵零部件和工藝技術(shù)能力

雖然美國(guó)實(shí)施外包戰(zhàn)略，服裝、電子、家電、機(jī)械甚至是軍工等產(chǎn)業(yè)鏈上的生產(chǎn)、裝配等環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)全球布局，但是美國(guó)企業(yè)在關(guān)鍵零部件、關(guān)鍵材料、關(guān)鍵工藝、關(guān)鍵軟件等工業(yè)基礎(chǔ)能力方面仍然是世界一流，掌握著機(jī)械、電子等領(lǐng)域的關(guān)鍵零部件和工藝的研發(fā)、制造技術(shù)，甚至在某些領(lǐng)域能憑借對(duì)關(guān)鍵零部件和工藝技術(shù)的掌控來(lái)牽制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局， 充當(dāng)“布鏈者”角色。

通過(guò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，建立產(chǎn)業(yè)鏈壁壘

通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則從源頭主導(dǎo)和控制技術(shù)進(jìn)步的方向和節(jié)奏，進(jìn)而控制產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。美國(guó)非常善于將專利嵌入標(biāo)準(zhǔn)，也就是專利標(biāo)準(zhǔn)化，這樣所形成的的技術(shù)壁壘會(huì)更加堅(jiān)固，而且通過(guò)技術(shù)授權(quán)、認(rèn)證許可具有非常大的規(guī)模效應(yīng)。

早在 2007 年，高通通過(guò)自研和收購(gòu)在 4G 領(lǐng)域就布局了 6000 多個(gè)專利，最重要的是這些專利都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。我們?nèi)粘Ｋ褂玫闹悄苁謾C(jī)，都要向高通繳納最少 2.275%的專利費(fèi)，假如一臺(tái) 5G 手機(jī)售價(jià) 5000 元，則需向高通繳納的專利授權(quán)費(fèi)近 115 元;在 2019 財(cái)年高通的總營(yíng)收(242.7 億美元)中，許可和特許權(quán)使用收入占到 38.8%，也就是 96.6 億美元。

通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，建立成本結(jié)構(gòu)、顧客認(rèn)知、技術(shù)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

比亞迪憑借在電池、電機(jī)、電控等核心技術(shù)方面的積累和創(chuàng)新，打造了海洋與王朝系列新能源汽車產(chǎn)品，形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)，成就比亞迪新能源汽車強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比亞迪 2022 年全年累計(jì)銷量 186.3 萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng) 152.5%，與特斯拉一樣成為世界 500 強(qiáng)企業(yè)。

大戰(zhàn)略VS小戰(zhàn)略

擁有大戰(zhàn)略的企業(yè)，每個(gè)品牌模型階段都是必經(jīng)之路，在每個(gè)階段都在思考下一個(gè)階段的企業(yè)戰(zhàn)略，不糾結(jié)不留戀不會(huì)躺著之前的短期勝利果實(shí)上裹足不前，最終發(fā)展成為超級(jí)企業(yè)集團(tuán)。

真正的大公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略，都是有長(zhǎng)期主義的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，都是能夠應(yīng)對(duì)跨周期競(jìng)爭(zhēng)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，以終為始地看問(wèn)題，從一開始就要有主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思維，用未來(lái)定義今天，用全局優(yōu)勢(shì)定義局部?jī)?yōu)勢(shì)、用長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)定義階段優(yōu)勢(shì)。

相反小戰(zhàn)略的企業(yè)，一味只在單一品類周期內(nèi)解決“燃眉之急”的戰(zhàn)略，給企業(yè)帶來(lái)的增長(zhǎng)也始終是有限的、短期的。這是因?yàn)閼?zhàn)略的有效期難免受到單一品類周期的限制，當(dāng)品類發(fā)生迭代，戰(zhàn)略也將隨之迭代。在企業(yè)的連貫發(fā)展中，這種不連貫的戰(zhàn)略調(diào)整，不僅會(huì)面臨較高的失敗風(fēng)險(xiǎn)，還難以充分利用現(xiàn)有資源，造成不必要的浪費(fèi)，與新時(shí)代提倡的高質(zhì)量發(fā)展，背道而馳。

以下用 阿里巴巴的案例具體說(shuō)明阿里巴巴如何采取“大戰(zhàn)略”，在不同時(shí)期擊敗了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“小戰(zhàn)略”

1、品類聚焦戰(zhàn)略

從1999年至2003年，阿里巴巴的主要策略是專注在B2B電子商務(wù)市場(chǎng)，以其獨(dú)特的在線商業(yè)目錄和交易市場(chǎng)區(qū)別于其他電子商務(wù)平臺(tái)。這一策略使阿里巴巴在SME市場(chǎng)中獲得了專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，形成了清晰的品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)階段，阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Global Sources和Made-in-China由于過(guò)度依賴特定的產(chǎn)品類別而無(wú)法與阿里巴巴的多樣化產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)。

2、跨品類戰(zhàn)略

在2003年，阿里巴巴開始擴(kuò)展其業(yè)務(wù)范圍，推出了淘寶和支付寶。這一轉(zhuǎn)變使阿里巴巴能夠吸引新的消費(fèi)者群體，并鞏固了其品牌地位?？缙奉悜?zhàn)略使阿里巴巴能夠抵御市場(chǎng)的邊緣化，同時(shí)也在渠道建立了優(yōu)勢(shì)，降低了渠道邊際成本，提高了渠道整體競(jìng)爭(zhēng)效率。在這個(gè)階段，阿里巴巴的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括易趣和PayPal。易趣，曾經(jīng)的中國(guó)在線購(gòu)物網(wǎng)站領(lǐng)導(dǎo)者，由于未能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的變化，逐漸被淘寶所取代。

3、多元化戰(zhàn)略

2008年，阿里巴巴再次改變了其策略，通過(guò)收購(gòu)或投資多家公司，進(jìn)入云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物流等領(lǐng)域，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。這個(gè)轉(zhuǎn)變使得阿里巴巴在全球IT行業(yè)占有了重要地位。在這個(gè)階段，阿里巴巴的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括Amazon和Microsoft。這兩家公司由于未能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，最終在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中落后。

4、產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略

近年來(lái)，阿里巴巴進(jìn)一步拓寬了其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)軍了新零售業(yè)務(wù)(如盒馬鮮生，淘寶超市等)和數(shù)字娛樂(lè)(如優(yōu)酷，阿里音樂(lè)等)。此外，阿里巴巴也通過(guò)其全資子公司阿里云在云計(jì)算市場(chǎng)中建立了領(lǐng)先地位，從而更好地控制其服務(wù)的性能和質(zhì)量。這一戰(zhàn)略使得阿里巴巴可以掌控關(guān)鍵的技術(shù)和服務(wù)，通過(guò)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)建立產(chǎn)業(yè)鏈壁壘，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，建立成本結(jié)構(gòu)、顧客認(rèn)知、技術(shù)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這一戰(zhàn)略幫助阿里巴巴進(jìn)一步鞏固了其市場(chǎng)地位，并提高了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

鏈主品牌：服務(wù)行業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

阿里巴巴以其主品牌為載體，成功在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它不僅在B2B電子商務(wù)、C2C電子商務(wù)、支付、云計(jì)算等多個(gè)品類中占據(jù)主導(dǎo)地位，而且在新零售和數(shù)字娛樂(lè)等新興領(lǐng)域也取得了重要突破。此外，阿里巴巴還在云計(jì)算領(lǐng)域擁有自己的核心技術(shù)。這些因素共同使得阿里巴巴成為了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)品牌。

作為一家鏈主品牌，阿里巴巴擁有強(qiáng)大的品牌認(rèn)知?jiǎng)菽?，可以在進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)輕易地?fù)魯≡镜钠放祁I(lǐng)先者。例如，阿里巴巴推出阿里云后，就迅速在全球范圍內(nèi)占據(jù)了主導(dǎo)地位，擠壓了原先的云服務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這是因?yàn)榘⒗锇桶偷闹髌放苿?shì)能使得消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有了高度的期待，并且愿意嘗試這些新產(chǎn)品。

因此，無(wú)論是對(duì)于國(guó)家還是企業(yè)來(lái)說(shuō)，一旦能夠控制某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈并成為鏈主品牌，就能夠擁有對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)的降維打擊能力，就像擁有了一把萬(wàn)能的上帝之劍。這就是為什么成為鏈主品牌是服務(wù)行業(yè)企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

阿里巴巴公司采取的是大戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段，迅速崛起，2014年9月，阿里巴巴在紐約股票交易所上市，成為歷史上最大的IPO。2020年12月，其市值達(dá)到了6100億美元，成為了全球市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。

那什么是 小戰(zhàn)略 呢?我們 反觀那些被阿里巴巴淘汰的企業(yè)和品牌有什么共同之處。

一號(hào)店：一號(hào)店起初主要以銷售食品和日用品為主，是中國(guó)最早的在線超市之一。由于一直堅(jiān)守于這一領(lǐng)域，未能及時(shí)發(fā)展和調(diào)整業(yè)務(wù)模式以適應(yīng)市場(chǎng)變化。而阿里巴巴的淘寶網(wǎng)和天貓則不斷擴(kuò)大商品類別和服務(wù)范圍，最終在多元化競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。2015年，一號(hào)店被阿里巴巴收購(gòu)。

易迅網(wǎng)：易迅網(wǎng)最初是一家以銷售電子產(chǎn)品為主的電商網(wǎng)站，在中國(guó)電子產(chǎn)品零售市場(chǎng)有著較高的市場(chǎng)份額。然而，由于沒(méi)有及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，沒(méi)有像阿里巴巴那樣進(jìn)行多元化發(fā)展，未能有效應(yīng)對(duì)電商市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。2013年，易迅網(wǎng)被騰訊收購(gòu)，但其市場(chǎng)地位仍被阿里巴巴旗下的電商平臺(tái)所超越。

凡客誠(chéng)品：凡客誠(chéng)品是一家專注于服裝銷售的電商平臺(tái)，起初以其高品質(zhì)和優(yōu)良的售后服務(wù)在市場(chǎng)中取得了一定的成功。然而，由于過(guò)于專注于服裝銷售，未能像阿里巴巴那樣擴(kuò)大商品種類和服務(wù)范圍，未能抓住電商市場(chǎng)多元化的趨勢(shì)，最終在與阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)中失去了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

這四個(gè)被阿里巴巴在不同時(shí)期擊敗的企業(yè)共同之處是：首先他們采取的都是“小戰(zhàn)略”，固守品類思維，企業(yè)雖然做成品類數(shù)一數(shù)二但戰(zhàn)略思維停留在第一階段品類聚焦階段，最終破產(chǎn)或被收購(gòu)，這也是目前中國(guó)企業(yè)目前面臨的重要挑戰(zhàn)。

現(xiàn)有的增長(zhǎng)戰(zhàn)略大多只針對(duì)第一階段來(lái)解決問(wèn)題，或在品牌的二三階段仍沿用第一階段的戰(zhàn)略思維，只解決燃眉之急，缺乏全局思維，這種短視和局限性可能會(huì)給企業(yè)未來(lái)發(fā)展帶來(lái)一系列戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：

創(chuàng)新和適應(yīng)性缺失：市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者需求在不斷變化，如果企業(yè)仍然堅(jiān)持使用初期的戰(zhàn)略，那么就可能失去適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活性和敏感度，導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)失去競(jìng)爭(zhēng)力，銷售額大幅下滑，逐漸被消費(fèi)者拋棄。

資源浪費(fèi)：在每個(gè)品牌發(fā)展階段，企業(yè)的資源需求可能會(huì)有所不同。如果仍堅(jiān)持使用初期的戰(zhàn)略，可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源的最有效利用，造成資源的浪費(fèi)，很多中國(guó)企業(yè)受老定位影響，每年幾億甚至十幾億的廣告費(fèi)用，但銷售額不增反降。

缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃：如果企業(yè)只是解決眼前的問(wèn)題，而沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和目標(biāo)，那么就可能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中喪失方向，無(wú)法持續(xù)和穩(wěn)定地發(fā)展，產(chǎn)品老化，服務(wù)老化，人員老化，戰(zhàn)略老化最終導(dǎo)致企業(yè)老化，逐漸被時(shí)代淘汰。

機(jī)會(huì)成本：過(guò)度專注于短期問(wèn)題可能會(huì)使企業(yè)錯(cuò)過(guò)長(zhǎng)期增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，這種機(jī)會(huì)成本可能會(huì)影響到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，錯(cuò)過(guò)時(shí)代紅利。

盲目擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)：在沒(méi)有全局視角的情況下，企業(yè)可能會(huì)陷入盲目擴(kuò)張的陷阱，這不僅可能導(dǎo)致資源分散，而且可能因?yàn)檫^(guò)度擴(kuò)張而忽視了核心業(yè)務(wù)。

無(wú)論從國(guó)際企業(yè)還是國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)看行業(yè)共性，都要在不同競(jìng)爭(zhēng)階段采取正確的增長(zhǎng)模式，利用競(jìng)爭(zhēng)性增長(zhǎng)，要憑借競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)展開競(jìng)爭(zhēng)，所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)最好都能幫助強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，圍繞競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)，而不是單純的生意驅(qū)動(dòng)。

新時(shí)代唯一正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

在新時(shí)代，主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以宏觀全局的視角進(jìn)行規(guī)劃，這就是所謂的大戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略需要我們超越單一品類周期，從更高的維度全局思考，并且系統(tǒng)地打造一套連續(xù)且全面的品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而在這個(gè)日新月異的時(shí)代中確保持久的戰(zhàn)略效果。

實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)勢(shì)： 主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)全局性的布局和長(zhǎng)期的規(guī)劃，這可以幫助企業(yè)將局部?jī)?yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為全局優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)在全方位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

利于永續(xù)增長(zhǎng)： 主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)超越單一品類周期，從更高的維度全局思考，實(shí)現(xiàn)持續(xù)且全面的品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而推動(dòng)企業(yè)的永續(xù)增長(zhǎng)。

跨周期競(jìng)爭(zhēng)：主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通過(guò)考慮到品類的周期性變化，可以使企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)不同階段的競(jìng)爭(zhēng)，把握市場(chǎng)變化的節(jié)奏，以在跨周期競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

提升長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力： 通過(guò)主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)可以將階段性優(yōu)勢(shì)發(fā)展為長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。

統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略： 基于主品牌的戰(zhàn)略，企業(yè)可以有序地展開戰(zhàn)略部署，確保各類品牌在統(tǒng)一的框架下協(xié)同運(yùn)作，提升整體效率。

優(yōu)化資源配置： 采用主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，能夠讓未來(lái)決定現(xiàn)在，全局優(yōu)勢(shì)決定局部?jī)?yōu)勢(shì)，長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)決定階段優(yōu)勢(shì)，使得企業(yè)能更好地優(yōu)化資源配置，提升資源使用效率。

防止戰(zhàn)略短視： 主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略鼓勵(lì)企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，避免因過(guò)分關(guān)注眼前利益而導(dǎo)致戰(zhàn)略短視，能夠更好地適應(yīng)和引領(lǐng)市場(chǎng)變化。

主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展提供了一個(gè)強(qiáng)有力的理論支撐和實(shí)踐指南。通過(guò)轉(zhuǎn)化全局優(yōu)勢(shì)，提升長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)永續(xù)增長(zhǎng)，優(yōu)化資源配置，以及防止戰(zhàn)略短視，企業(yè)能夠更好地把握未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

在這個(gè)日新月異，瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，擁有主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)，無(wú)論面對(duì)怎樣的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，都能始終保持清晰的方向感和堅(jiān)定的決心，積極引領(lǐng)市場(chǎng)潮流，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和繁榮。

在今后的道路上，我們期待更多的企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到主品牌競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要性，以此為指導(dǎo)，構(gòu)建屬于自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，以全局優(yōu)勢(shì)決定局部?jī)?yōu)勢(shì)，以長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)決定階段優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)的全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高的企業(yè)價(jià)值。

標(biāo)簽：